Нужно ли искать супергероя для выполнения плана продаж?
7 признаков, что проблема не в отделе продаж
Если план продаж не выполняется, у руководителя обычно есть несколько очевидных решений: поменять продавцов, увеличить план, усилить контроль.
А еще хочется найти супергероя. Человека, который умеет продавать всем, всё, всегда и желательно без скидок. Проблема в том, что супергерои плохо масштабируются.
И прежде чем искать нового руководителя продаж или менять всю команду, стоит задать другой вопрос: а точно ли узкое место находится в продажах?
Иногда продавцы действительно работают плохо. Но чаще отдел продаж оказывается последним звеном цепочки, на которое пытаются повесить результат всей коммерческой системы.
Вот семь признаков, что искать причину стоит в другом месте.
1. Маркетинг приводит «много лидов», а продажи не знают, что с ними делать
Понедельник. Планёрка.
Маркетинг бодро сообщает: — За месяц получили 2 000 лидов!
Руководитель продаж: — А сколько из них наших?
Маркетинг: — Все целевые.
Руководитель продаж: — А кто именно наш клиент, готовый покупать?
Пауза.
Маркетинг: — Ну… это уже вы определите при контакте.
Довольно типичная ситуация. Маркетинг отвечает за количество лидов. Продажи — за выручку. А между ними отсутствует маленькая деталь — четкое понимание ICP – профиля идеального клиента, которому нужен наш продукт и который заинтересован в покупке.
Если компания не определила, кто ее идеальный клиент, продавец вынужден делать это самостоятельно на каждом звонке. Один менеджер считает перспективным крупное производство. Другой — небольшую компанию из совершенно другого сегмента. Третий пытается продать всем подряд.
В итоге появляется вывод:
«Продажи плохо конвертируют лиды»
Возможно. Но сначала стоит проверить, были ли вообще те лиды, которые компании нужны.
2. Клиент говорит: «Дорого», а продавца отправляют на тренинг по работе с возражениями
Частая ситуация в продажах.
Отдел продаж не вытягивает план. Продавцам не удается получить оплату по выставленным счетам, потому что клиенты часто говорят, что продукт слишком дорогой и отказываются от покупки.
Руководство принимает решение: обучить менеджеров отрабатывать возражение «дорого».
Продавец изучает техники работы с возражениями.
— Давайте посмотрим не на цену, а на ценность.
— Если рассчитать стоимость владения...
— Наш продукт позволяет сократить...
А на встрече клиент парирует доводы менеджера:
— Всё это понятно. Но конкурент предлагает аналогичное решение в два раза дешевле.
Продавец:
— Давайте я вернусь к вам после консультации с руководителем.
Бывает, что проблема действительно в навыках переговоров. Но порой покупатели просто не видят достаточной ценности, чтобы платить завышенную цену.
И тво тут продавцу предлагают сделать практически невозможное:
объяснить ценность, которою компания сама еще не сформулировала.
Если ценностное предложение не выдерживает сравнения с альтернативами, новый скрипт продаж проблему не решит.
Отдел продаж не вытягивает план. Продавцам не удается получить оплату по выставленным счетам, потому что клиенты часто говорят, что продукт слишком дорогой и отказываются от покупки.
Руководство принимает решение: обучить менеджеров отрабатывать возражение «дорого».
Продавец изучает техники работы с возражениями.
— Давайте посмотрим не на цену, а на ценность.
— Если рассчитать стоимость владения...
— Наш продукт позволяет сократить...
А на встрече клиент парирует доводы менеджера:
— Всё это понятно. Но конкурент предлагает аналогичное решение в два раза дешевле.
Продавец:
— Давайте я вернусь к вам после консультации с руководителем.
Бывает, что проблема действительно в навыках переговоров. Но порой покупатели просто не видят достаточной ценности, чтобы платить завышенную цену.
И тво тут продавцу предлагают сделать практически невозможное:
объяснить ценность, которою компания сама еще не сформулировала.
Если ценностное предложение не выдерживает сравнения с альтернативами, новый скрипт продаж проблему не решит.
3. Каждый продавец делает предложение по-разному
У одного менеджера презентация начинается:
«Мы — ведущая цифровая платформа...»
У второго:
«Мы помогаем компаниям сокращать издержки...»
У третьего:
«У нас собственная технология и AI...»
У четвертого:
«Ну, вообще у нас довольно много разных решений...»
Клиент получает четыре разных версии одной компании.
А руководство говорит:
А руководство говорит:
«Надо стандартизировать работу отдела продаж».
Конечно. Но сначала стоит стандартизировать само предложение.
Если нет четкого позиционирования и понятного ценностного предложения, невозможно требовать от продавцов единого качественного pitch.
Продавец не должен каждый раз самостоятельно изобретать ответ на вопрос: «Почему клиенту нужно купить именно у нас?»
Если нет четкого позиционирования и понятного ценностного предложения, невозможно требовать от продавцов единого качественного pitch.
Продавец не должен каждый раз самостоятельно изобретать ответ на вопрос: «Почему клиенту нужно купить именно у нас?»
4. Каждая новая сделка начинается с нуля
Менеджер продал продукт.
Через месяц другой менеджер предлагает тому же клиенту другой продукт.
Еще через месяц маркетинг запускает кампанию на третий продукт.
Специалист Customer Success узнает о новых возможностях клиента случайно.
CRM содержит три карточки одной компании.
А потом руководитель спрашивает: «Почему у нас такой низкий LTV?»
Потому что продажи рассматриваются как последовательность отдельных сделок, а не как управление жизненным циклом клиента.
В такой ситуации бессмысленно просто требовать от менеджеров больше повторных продаж.
Нужна система развития клиента:
первая покупка → использование → результат → расширение → повторная продажа.
И это уже задача не только отдела продаж.
Через месяц другой менеджер предлагает тому же клиенту другой продукт.
Еще через месяц маркетинг запускает кампанию на третий продукт.
Специалист Customer Success узнает о новых возможностях клиента случайно.
CRM содержит три карточки одной компании.
А потом руководитель спрашивает: «Почему у нас такой низкий LTV?»
Потому что продажи рассматриваются как последовательность отдельных сделок, а не как управление жизненным циклом клиента.
В такой ситуации бессмысленно просто требовать от менеджеров больше повторных продаж.
Нужна система развития клиента:
первая покупка → использование → результат → расширение → повторная продажа.
И это уже задача не только отдела продаж.
5. Основатель по-прежнему продает лучше всех
Для стартапа это нормально. Основатель знает продукт. Знает клиентов.Знает все возражения. Может за двадцать минут объяснить то, на что новому менеджеру требуется две недели.
Поэтому звучит вполне логично: «Надо просто нанять еще продавцов».
Тут же возникает неприятный вопрос: а что именно они должны будут воспроизвести? Если продажи держатся на личной экспертизе основателя, масштабировать нужно не его самого.
Нужно превратить его знания, аргументацию, клиентские инсайты и способ ведения сделки в воспроизводимую коммерческую модель. Иначе получится компания, в которой самый дорогой продавец — тот, кого нельзя нанять на рынке.
Поэтому звучит вполне логично: «Надо просто нанять еще продавцов».
Тут же возникает неприятный вопрос: а что именно они должны будут воспроизвести? Если продажи держатся на личной экспертизе основателя, масштабировать нужно не его самого.
Нужно превратить его знания, аргументацию, клиентские инсайты и способ ведения сделки в воспроизводимую коммерческую модель. Иначе получится компания, в которой самый дорогой продавец — тот, кого нельзя нанять на рынке.
6. План продаж растет быстрее, чем рынок
Компания заработала 100 млн. На следующий год финансовый директор говорит:
— Давайте план 150.
Продажи:
— Но рынок растет примерно на 10%.
Руководство:
— Значит, нужно продавать лучше.
Прекрасно. Но есть одна проблема – KPI не создает спрос.
Если размер целевого рынка ограничен, средний чек не меняется, новых сегментов нет, а существующие клиенты уже охвачены, увеличение плана на 50% само по себе не создает дополнительных 50% выручки.
Поэтому иногда прежде чем спрашивать:
«Почему продажи не выполняют план?»,
стоит спросить:
«А откуда вообще должен взяться этот объем?»
Это уже вопрос емкости рынка, стратегии роста, новых сегментов, каналов и коммерческой модели.
— Давайте план 150.
Продажи:
— Но рынок растет примерно на 10%.
Руководство:
— Значит, нужно продавать лучше.
Прекрасно. Но есть одна проблема – KPI не создает спрос.
Если размер целевого рынка ограничен, средний чек не меняется, новых сегментов нет, а существующие клиенты уже охвачены, увеличение плана на 50% само по себе не создает дополнительных 50% выручки.
Поэтому иногда прежде чем спрашивать:
«Почему продажи не выполняют план?»,
стоит спросить:
«А откуда вообще должен взяться этот объем?»
Это уже вопрос емкости рынка, стратегии роста, новых сегментов, каналов и коммерческой модели.
7. Отдел продаж должен компенсировать все несовершенства системы
И вот здесь начинается настоящий супергеройский сюжет.
Продукт задерживается.
Маркетинг приводит не тех клиентов.
Цена выше рынка.
Партнерского канала нет.
Сайт не объясняет ценность.
CRM не дает нормальной аналитики.
Customer Success отсутствует.
Но отдел продаж должен выполнить план.
И желательно еще:«проявить инициативу».
В результате продавец должен одновременно быть:
- маркетологом;
- аналитиком;
- продуктологом;
- консультантом;
- переговорщиком;
- техническим специалистом;
- Customer Success;
- и немного волшебником.
А потом компания удивляется, почему хорошие менеджеры быстро выгорают.
Потому что компания ищет не продавьца, а супергероя, который компенсирует несовершенство всей системы.
Но наш супергерой уникален и не повторим, а коммерческую систему можно масштабировать.
Что делать, если вы узнали свою компанию?
Не спешить менять отдел продаж.
Сначала посмотреть на коммерческую систему целиком.
Попробуйте ответить на семь вопросов:
1. ICP
Мы точно понимаем, кому продаем?
2. Ценность
Клиент понимает, почему ему выгодно купить именно у нас?
3. GTM
У нас есть понятная модель выхода на рынок и масштабирования?
GTM - работающая модель Go-to-Market: кому мы продаем, с каким предложением, через какие каналы и как превращаем этот процесс в воспроизводимую выручку.
4. Лиды
Маркетинг и продажи одинаково понимают, что такое качественный лид?
5. Продажи
У нас есть воспроизводимый процесс, а не только несколько сильных менеджеров?
6. Клиент
Есть система развития клиента после первой продажи?
7. Экономика
Мы понимаем CAC, LTV, конверсию и реальную стоимость масштабирования?
Если на несколько вопросов ответ «нет», возможно, проблема действительно находится выше уровня отдела продаж.
Сначала посмотреть на коммерческую систему целиком.
Попробуйте ответить на семь вопросов:
1. ICP
Мы точно понимаем, кому продаем?
2. Ценность
Клиент понимает, почему ему выгодно купить именно у нас?
3. GTM
У нас есть понятная модель выхода на рынок и масштабирования?
GTM - работающая модель Go-to-Market: кому мы продаем, с каким предложением, через какие каналы и как превращаем этот процесс в воспроизводимую выручку.
4. Лиды
Маркетинг и продажи одинаково понимают, что такое качественный лид?
5. Продажи
У нас есть воспроизводимый процесс, а не только несколько сильных менеджеров?
6. Клиент
Есть система развития клиента после первой продажи?
7. Экономика
Мы понимаем CAC, LTV, конверсию и реальную стоимость масштабирования?
Если на несколько вопросов ответ «нет», возможно, проблема действительно находится выше уровня отдела продаж.
Продажи — часть системы
Отдел продаж не является отдельным двигателем роста.
Он работает внутри коммерческой системы.
Если система спроектирована правильно, продавцу не приходится каждый день героически компенсировать ее недостатки. У него есть:
Тогда сильным продавцам не нужно быть супергероями. Они просто делают свою работу — и делают ее хорошо. А результат можно масштабировать.
Он работает внутри коммерческой системы.
Если система спроектирована правильно, продавцу не приходится каждый день героически компенсировать ее недостатки. У него есть:
- понятный рынок;
- понятный ICP;
- ценностное предложение;
- качественный спрос;
- работающий GTM;
- понятный процесс продаж;
- инструменты развития клиента;
- прозрачная экономика.
Тогда сильным продавцам не нужно быть супергероями. Они просто делают свою работу — и делают ее хорошо. А результат можно масштабировать.
Рост — это не следствие героизма отдельных сотрудников. Это результат правильно спроектированной коммерческой системы.
Диагноз
Если для выполнения плана продаж вам каждый год требуется найти несколько новых «звезд», попробуйте задать себе вопрос:
вы масштабируете отдел продаж — или каждый раз заново героически спасаете коммерческую систему?
Иногда ответ на этот вопрос меняет не только структуру отдела продаж, но и всю стратегию роста компании.
вы масштабируете отдел продаж — или каждый раз заново героически спасаете коммерческую систему?
Иногда ответ на этот вопрос меняет не только структуру отдела продаж, но и всю стратегию роста компании.
Читайте дальше: Почему бизнес не растет, хотя все работает
Пройдите самодиагностику: чек-лист – что мешает росту вашей компании